随着科学技术的发展，尤其是IT信息技术的发展，制造企业的数字化、智能化生产纷纷提上了日程，多个企业开展了实际应用，并取得了很好的效果。钢铁企业作为国家发展建设的基石，对生产效率、经济效益等的要求越来越高。企业运行的“三驾马车”——管理水平、运营水平、技术水平的协调发展正成为众多钢企日益关注的重点，而承载这“三驾马车”平衡任务的就是流程型组织。

钢铁企业的内部业务流程，动辄几百个，但真正体现价值流动的核心流程一般不超过20个。流程管理团队（流程管理委员会）的目的是实现企业的战略目标，而围绕战略目标的核心业务才是该团队重点关注的对象，核心价值流动顺畅了，核心流程明确了，相关的支持流程、辅助流程的输出目标自然水到渠成。

核心流程及核心关注要素

流程，就是一组共同给顾客提供价值的相互关联的经过企业精心设计的活动。而流程型组织，就是以业务流程为核心的组织形式，在实际操作中，围绕核心流程组建并为核心流程服务的组织形式。

我们对制造业的核心流程给出一个评判标准：与“将产品提供给客户”的价值流过程关系最密切的流程就是制造业的核心流程。从制造企业内部来看，其经营活动是以价值创造为核心，并贯穿企业价值流动的全部环节，从而形成企业内部业务活动相互关联、相互影响的一体化系统，是一个从接收客户需求（输入端）到满足客户需求（输出端）的端到端的循环过程，也就是大家常说的产供销体系。

制造型企业的核心流程，必须以“客户服务意识”为根本，为实现企业的战略目标服务，密切沿着企业价值流动方向，用以满足企业的经营管理需要。为此，我们要关注4个方面的核心要素。

核心价值流要素。企业的核心流程必须以价值流为依托，将价值流上直接创造价值的业务活动、为创造价值提供核心支持服务的管理活动、不创造直接价值的辅助活动等要素明确定义出来，前两者即为价值流上的核心要素。同时，必须保障业务活动的横向连贯性和价值流体系的整体性，使价值流的核心要素全部体现在流程上的相应环节。

经营管理的核心需求要素。核心流程围绕核心业务进行，为企业经营管理服务，就需要明确识别出亟须改进的活动、有待改进的活动、可维持的活动、可忽略的活动，前两者即为经营管理的核心需求要素。对核心要素的关注和重视，有利于提高对核心流程管理的针对性和有效性。

客户的核心需求要素。企业的战略目标和一切的经营管理活动，归根结底还是需要通过满足客户需求实现的，那么核心流程的输出端就必须是以此为目的。毋庸置疑，核心流程是面向客户的，这里的客户既包括外部客户，也包括内部客户。

管理体系的支持要素。核心流程考虑的是使用正确的方法和选择正确的路径达成输出端的需求，管理体系考虑的是提高系统效率和整体运作能力；核心流程帮助提高企业的管理水平和能力，管理体系帮助流程运行提高效率和保障后勤支撑。

核心流程与执行力

在企业中，执行就是贯彻战略意图、实现预定目标，并最终转化为企业效益的过程；执行力就是实现执行效果的能力和素质，就是有效利用现有资源，按时保质保量达到目标的能力，就是团队和个人完成任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度的最终表现。

执行力及其衡量指标的表象是实现目标的质量与及时性，但从流程型组织的角度来看，其本质在于对企业价值流和核心流程输出目标的实现程度。在流程型组织里，个人的执行力一定是基于流程上的某个活动环节，团队的执行力一定是基于某个流程的输出结果，而整个价值流所贯穿的核心流程就组成了企业。执行力的核心因素是计划、实施、服务，分别对应着流程架构的战略流程、运营流程和支持流程。

核心流程的识别与界定

关于核心流程的识别与界定，需要从流程的宏观角度和微观角度2个方面入手。宏观方面，首先要关注流程界定的4个维度，即核心业务维度、贯穿层次维度、未来战略维度和客户关注维度。对钢企来说，更多的是选择核心业务维度，即对企业贡献价值最大的钢材产品业务。微观方面，要对流程进行输出指标分析，选择对业务影响程度较大的输出指标作为识别对象，而所选择的指标又必须和经营导向密切相关，即满足客户价值的最核心指标。

钢企常见的经营导向包括客户导向、成本导向、质量导向和核心价值导向4种，分别对应着企业的4种主要价值取向。

客户导向是以一切业务活动围绕客户为核心的，为客户提供满意的产品和服务就是企业的核心价值，所选择的衡量指标也是与客户密切相关的，所以为客户提供产品和服务的相关流程就是核心流程。成本导向是以一切经营活动围绕成本控制为核心的，所选择的衡量指标就是以降低成本和减少浪费为主，所以能够降低资源占用率的流程就被视为核心流程。质量导向是以实现产品最终的高质量为核心，所以能够影响产品和服务质量的流程都视为核心流程。核心价值导向是指某些企业为了体现特有的核心竞争力而提供的特有产品和服务，如创新、特色增值、差别服务等，在此导向下，与该特有价值实现相关的流程一定就是核心流程。

对于大部分钢铁企业来说，宏观角度上，核心业务维度是第一位的，这也是从企业的内部视角来分析；微观角度上，客户导向是第一位的，成本导向是第二位的，这也是从企业的外部视角进行分析，所以将优先选择与客户密切相关的流程界定为核心流程即可。

流程架构体系由3部分组成，即战略流程、运营流程与支持流程。核心流程架构体系也由这3部分组成，即核心战略流程、核心运营流程和核心支持流程。根据前文所述，钢企的核心流程可以从以下方面进行界定。

核心战略流程是围绕核心业务、实现企业中长期“活着并发展”的方向、目标和路径，关注的是“做正确的事”。

核心运营流程是企业为“活着并发展”直接创造价值增值的商业模式，连接客户、供应商、合作伙伴，以及内部各单位、部门之间的物流、信息流和资金流关系，关注的是“正确地做事”。

核心支持流程是为运营提供“有素质的活法”的后勤保障，关注的是“做事的效率”。

核心流程就是对整个企业经营活动起主导作用、影响最大的业务流程。它们创造了企业的大部分客户价值，代表了企业主要经营活动之间的关系和架构，如采购流程、销售流程等。流程型组织的建设是一项复杂的系统工程，时间跨度较长，实施成本较高，所以我们不可能也没必要对企业所有的流程进行集中分析和系统再造，必须找出并围绕核心流程，搭建企业的流程架构和管理体系。